楷模时代:从“家文化”到“球队文化”的蜕变
2019-06-25 17:29:21???来源:???评论:0 点击:

前不久,美国制裁华为,原以为华为会因此遭受前所未有的重创,而在很短的时间内,华为却能将压力和危机转化成上下众志成城的潜能和斗志,向世人展示了一个伟大企业的精神内核。在华为的发展史上,这样的危机不是...

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前不久,美国制裁华为,原以为华为会因此遭受前所未有的重创,而在很短的时间内,华为却能将压力和危机转化成上下众志成城的潜能和斗志,向世人展示了一个伟大企业的精神内核。

在华为的发展史上,这样的危机不是第一次,也可能不是最后一次。距离上一次华为经历的大变动已经过去了18年,18年前任正非在《华为的冬天》一文里,提醒企业上下向死而生的危机意识。18年后的今天,在任正非一篇两万字的采访实录里,我们惊叹于的他的格局、胸怀及理性的思考。不管社会和市场如何变化,不管舆论如何评价,任正非时刻葆有理智的清醒,还有一股不忘初心的倔强。

在家居行业,也有这样一位企业家。

在今年年初的内部会议上,楷模集团董事长徐国芳提出:未来楷模没有家文化,只有球队文化

家文化,强调的是包容。但随着市场和企业内部竞争,当有些人出现能力不足或思想偏差的时候,就会拖企业的后腿,以为凭借着曾经的辉煌,就可以躺在功劳簿上享受既得利益,忘记了勇攀高峰的真谛,这对家人到底是爱还是害?作为一个需要不断面对市场丛林法则的企业而言,家文化有时候会成为滋生安逸的温床,让人渐渐忘却初衷和信仰。

徐国芳提到楷模未来一定是球队文化,除了要有清晰的目标感、苦练内功、强调团队协作,还有很重要的一点就是轮换制,即谁行谁上。

这一点跟华为在经历了多次辞职门事件后实行的能上能下的管理模式也有异曲同工之处。

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楷模集团生态型新工业园区一景

楷模最初的“另类”

纵观整个家居行业,楷模从一开始就有点另类

将时间轴拉回到2003年,那时候的家居行业入行门槛极低,对于行业从业者几乎没有任何要求。而创业之初的楷模,在人员的选择上就有一套严格标准,首先必须是年轻有活力的。这种年轻和活力,不仅是年龄上的,更是思想和冲劲上的。

当时整个行业在做薪酬布局的时候更多的是采用统提的方式,而徐国芳却要求按个提来做,所以这也决定了在楷模工作,就意味着面临竞争和被竞争,这在当年其他行业从业者身上是不会发生的。

在那个还是卖方市场的年代,只要有产品有铺位就能卖货。但是当走在产品林立的家居卖场,会忽然发现有一个叫楷模的品牌有一点另类。比如,当年就可以在楷模的专卖店看到一些咖啡豆的海报,还有一些水泥墙;再到后来楷模开始采用橱窗式设计,这些在整个行业都是具有引领性的。而这些细节的背后,也正是楷模诠释给整个行业、消费者和员工的形象,用今天的话来说,就是品牌人设”。

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随着企业的发展,徐国芳意识到,光在遴选员工上下功夫还不够,让团队永葆活力和战斗力的关键是打造一支学习型团队。于是,楷模在培训上的投入可谓开创行业先河。在那个还没有朋友圈的年代,楷模大培训的千人舞蹈视频也曾一度刷爆家居圈。直至今日,楷模仍被誉为家居行业的黄埔军校。

其实,楷模的培训体系也非一成不变。随着市场环境变化和企业战略部署调整,战术的变化也变得尤为重要。后来楷模开始强调,只要培训就一定要有PKPK文化的形成教人必须积极向上,落地到终端,就是通过排行榜等机制做建顶,在整个团队中必须要有优秀的人来领跑,这就是楷模的经营理念。

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十年来,随着消费市场的不断变化,人们对家居已不再简的满足于实用的功能,通过产品传递情感诉求开始变得重要。于是,当年像楷模这样的头部企业开始强调生活方式。在那个同质化严重的年代,楷模在终端完全无惧仿品的恶性竞争,开创了属于自己的第一个鼎盛时期

如果用一句话总结楷模的企业秘决,那就是烙刻在每个楷模人心中的九字箴言:简单、相信、听话、照着做。

很多人都知道,华为一直采用股权激励机制作为团队激励的一种方法,并坚持永不上市。但是,很多人可能并不知道,楷模从创立初期开始,就采用员工分红机制且沿用至今。这种分享机制的背后首先就是老板的胸怀。所以,十多年前,那一批初生牛犊的年轻人,因为简单、相信地卖货就能赚钱,当年的很多经销商也因为代理楷模赚到了人生的第一桶金。

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楷模团队的向心力,就是在这种文化和机制下形成的。

以经销商为例,老板本人就是金牌销售员。需要上台表演的时候总能冲在第一个,在培训的时候做评委和教练都是最专业的,在终端他们是那个谈单和压单的人。

以楷模创始人徐国芳为例。在品牌创立初期,楷模的品质做的并不算好,和其他很多品牌一样,也会面临不少售后问题。但徐国芳从一开始就强调,楷模要做一个负责任的企业,出现问题不能推诿,必须给客户一个满意的解决方案。与此同时也加大产品研发生产上的投入,所以慢慢形成了楷模陪你过一生的价值主张。

据楷模的老经销商回忆,徐国芳有一番话让人印象深刻:碰到售后时不要影响情绪,首先我们生意好,才会碰到问题,如果你不卖不就没有售后了吗?正是这种负责任的态度和处理事情的心态,让楷模的员工渐渐地学会了担当,经销商也有了遇山开山遇水搭桥的魄力。

一支有担当、有向心力、有目标感的团队,自然是无往不前、所向披靡的。

和很多企业不同的是,楷模的所有团队成员,包括管理人员,都不在总部,而是扎根一线。在楷模,只有在一线有战斗经验的员工,才有话语权。所以,当年大部分企业只有业务员的时候,楷模就已经拥有了真正意义上的顾问团队,并直接派到门店参与一线战斗,对经销商的服务也是做到了一对一的帮扶和给予。

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在这种人才培养模式下,楷模诞生了一支中央军。即从一线战斗中成长起来的楷模人,可以说楷模的管理层都是从一线选拔上来的。其实,这跟华为的干部选拔机制,既要求必须有一线经验且干出成绩的人才能做干部是一个道理。

不寻常的品牌路

楷模所传递的精神内核是成功绝没有捷径可走,正如徐国芳所坚信的伟大是熬出来的

所以,这么多年楷模坚持的理念一直都是不轻松的。徐国芳认为:“企业只有不断地变革重塑,不停地升级迭代,企业才有未来”。其实,一个企业锻造的过程,跟人生经受锤炼是一样的。

但是时代在变,周遭干扰我们的因素越来越多,社会也开始变得浮躁,保持定力是很难的,家居行业也不例外。随着生活节奏的加快,急功近利快餐文化的盛行,前几年行业流行的爆破文化,和所谓的一夜暴富的梦想一样都是想走捷径的心理。

然而徐国芳相信,世界是有规律的,企业应该要有平常心。比如有些企业通过广告告诉消费者我就是品牌;有些企业通过促销快速占领市场份额。而楷模坚信,品牌不应该是包装出来的而是做出来的。

这种价值观上的差别,决定了楷模走的是一条不同寻常的路。

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楷模集团歌特品牌

与美国六大顶级家居品牌合作发布会

定位大师特劳特告诉我们,品牌就是占据消费者的心智。对外界而言,楷模一直低调得可怕,很多圈内人对楷模的印象可能还停留在“培训所打造的销售团队”和展会上一鸣惊人的老徐疯了

那么,从来不打广告,也很少有什么营销推广的楷模,如何占领消费者心智呢?

楷模要求自己的经销商和直营店,都必须深刻理解自己的品牌,并且在每一次和消费者的接触中完成它的品牌价值体现,具体表现在理解楷模的产品定位、品牌人设,并用心去体会跟顾客之间的关联性上。

再来说说楷模产品的静销力是如何打造的。

十几年来,楷模始终强调自己的品牌气质、血统和个性:坚持自己的产品研发和创新,从一个品牌到十几个品牌;坚持做高端柔性化定制生产;坚持找行业最专业的团队做进口窗帘;坚持组建买手团队做进口居品。

所以,对于楷模打造的优质生活提供者不是一句简单的口号。优质源于专业、专注、用心、坚持,并非跟风式地盲目整合。

在优质产品的基础上,楷模还强调扎实的服务。所谓感动式服务也好、标准服务也好,其实就是将简单的交易变成跟客户交心的过程。

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另外,楷模不仅仅对员工和经销商的选择是有门槛的,对消费者的选择也是有门槛的。在楷模内部,大家都有一个共识,不指望所有人都能成为楷模的用户,但是希望楷模的用户都能成为楷模的传播者。所以要成为一个品牌的传播者,就一定不是冲动式消费,而是因为了解并喜欢这个品牌,喜欢楷模呈现出的精神内核。

因此,楷模的老客户复购率和转介绍率都非常高。即使今年很多人都在抱怨市场不景气,但是凭借着这么多年的市场沉淀,以及员工自身的沉淀,楷模的直营系统仍然保持着快速的增长。

坚持信仰坚定地做自己

楷模既是楷模人的楷模,也称得上是行业的楷模。但是,在一个企业通往成功的路上,总有一些不为人知的艰辛和挣扎。

在这个激荡的江湖,能保持初心并脚踏实地坚持信仰的人越来越少。如今,各种眼花缭乱的促销手段、一窝蜂地跟风全屋整装、各种资源的整合资本的并购、各种天花乱坠的营销培训课程,会让人失去思考力和判断力,渐渐地,不少家居从业者丧失了最初的信仰,有的转型,有的转行。

有些事,只有当自己真正做了且做久了才发现,

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